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Artikel: Kleiner Knigge
für
Mitarbeiter und Chefs
von Heike Thormann
Es herrscht Krieg in deutschen Unternehmen. Die
meisten Mitarbeiter sind sauer auf ihren Chef. Und viele Chefs scheinen
ihre Mitarbeiter eher als lästiges Übel zu sehen.
Wenn sie nicht gleich aus allen Wolken fallen, sobald man sie mit der
„Lage der Nation“
konfrontiert. ;-)
Unter Trainern und Beratern gibt es das geflügelte Wort, dass
8 von 10 Führungskräften alles Mögliche
können – nur eines nicht: Führen. Und
Umfragen haben immer wieder gezeigt, dass etwa 7 von 10 Mitarbeitern
nur noch Dienst nach Vorschrift machen oder eh schon die innere
Kündigung eingereicht haben. Dass das weder Unternehmen noch
Chefs erfreuen kann, liegt auf der Hand.
Scheint, als ob die Sache nach einem kleinen Knigge für
Mitarbeiter und Chefs schreit.
Allerdings ist dieser Knigge etwas Besonderes. Ich glaube
nämlich, dass beide Parteien an der „Lage der
Nation“ beteiligt sind und dass es mit einem allgemeinen
Hick-Hack auf Chef und Co. nicht getan ist. Deshalb, liebe Mitarbeiter
und Chefs, folgt hier ein offener Brief. Lest und unterzeichnet. Es
geht um Eure Beziehung und Euren (inneren) Frieden. Tut etwas
dafür. :-)
| Liebe
Chefin, lieber Chef: |
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Liebe
Mitarbeiterin, lieber Mitarbeiter: |
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Bin ich
hier richtig?
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| Sind
Sie sicher, dass Sie wirklich eine
Führungskraft sein wollen? Vorher waren Sie
vielleicht eine Topkraft in Entwicklung, Marketing oder Vertrieb. Sie
kannten sich aus, waren ein alter Hase. Jetzt müssen Sie
Menschen führen, keine Zahlen oder Maschinen. Das ist etwas
ganz anderes. Schlimmer noch, das ist unter Umständen ein
Vollzeitjob. Das macht
man nicht nebenbei. Sie müssen Ihre geliebten
Zahlen oder Maschinen verlassen und sich mit einer völlig
anderen Materie herumschlagen. Und Sie sollten die Zeit und Geduld
mitbringen, dieses neue Handwerk von
der Pike auf zu lernen, so wie Ihr altes auch. Sind Sie
sicher, dass Sie das wollen? |
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Sind
Sie sicher, dass Sie den
richtigen Job haben? Und fragen Sie jetzt bitte nicht, was
das mit dem Verhältnis zu Ihrem Chef zu tun hat. Da kann ich
nur sagen: Alles. Falls Sie noch nicht davon gehört haben,
möchte ich kurz das Phänomen
Übertragung in den Raum werfen. Einfach
erklärt: Wenn Sie Ihren Job nicht mögen, weil Sie
dort falsch sind oder Dinge tun müssen, die Sie aus tiefster
Seele gar nicht tun wollen, dann haben Sie gute Karten, diese Abneigung auch auf Ihren
ahnungslosen Vorgesetzten zu übertragen. Nur wer
sich mit seinem Job wohl fühlt, kann sich auch mit seinem Chef
wohl fühlen. Alles andere geht nach hinten los. |
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Mitarbeiten
und mitdenken
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| Sagen
Sie, wieviele Brillen tragen Sie eigentlich? Keine bzw. nur eine? Das
ist nicht gut. Sie sollten mindestens noch eine weitere Brille in Ihrem
Gepäck haben. Die Mitarbeiterbrille.
Es ist verständlich, wenn Sie Ihre Meinung für das
nonplusultra halten (das tun wir alle ;-)), aber auch Mitarbeiter haben Meinungen
und wollen gehört werden. Schlimmer noch, sie wollen als
gleichberechtigte Partner anerkannt werden, das Recht haben,
Bestehendes in Frage zu stellen und ihre Lösungen von Zeit zu
Zeit auch umgesetzt sehen.
Ansonsten ist die Motivation im Keller, Kreativität und
Engagement
sowieso. Also, her mit der (Mitarbeiter-) Ersatzbrille. :-) |
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Gehören
Sie auch zu denen, die immer nur Ja und Amen sagen und im Stillen fluchen?
Das ist nicht gut. Woher soll Ihr Vorgesetzter dann wissen, ob Sie mit
Job und Aufgaben zufrieden sind? Besser wäre, wenn Sie
Aufgaben
nicht einfach nur annehmen, sondern a) nach dem Sinn und Zweck des
Ganzen fragen und b), wo immer möglich, Ihre eigenen
Vorstellungen
und Ideen mit einbringen. Und sagen Sie jetzt nicht: Das geht nicht.
Mag sein, dass es wirklich nicht geht. Aber viele Vorgesetzte sind auch
angenehm
überrascht, auf interessierte, engagierte Mitarbeiter zu
stoßen. Und viele Mitarbeiter hätten
dies von ihren Vorgesetzten nie gedacht ... :-) |
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Wir und
nicht ich
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| Die Identifikation der Mitarbeiter
mit einem Unternehmen ist das A und O für
unternehmerischen Erfolg. Aber mal ehrlich: Wie steht es eigentlich mit
Ihrer Identifikation mit dem Unternehmen? Warum tun Sie, was Sie tun?
Für mehr Geld, als nächsten Schritt auf der
Karriereleiter oder um eine ruhige Kugel im Vorstand zu schieben? Wenn
ja, dürften Sie Schwierigkeiten bekommen, Ihre Mitarbeiter zusammenzu-
schweißen und ein Wir-Gefühl zu erzeugen.
Mitarbeiter können sehr empfindlich sein, was Ihre
persönliche Glaubwürdigkeit angeht. Und wenn Sie sich
dann noch auf Kosten des Teams profilieren wollen oder gar Ideen klauen
und für Ihre eigenen ausgeben ...*uiuiuiui* ;-) |
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Was
für Chefs gilt, gilt auch für Mitarbeiter. Die Frage
muss erlaubt sein: Warum
tun Sie, was Sie tun? Wenn Sie Ihren Lebensunterhalt
sichern wollen, ist das verständlich. Wenn das aber alles ist,
was Sie interessiert, ist das ein bisschen wenig. Und wer sich nur von
Provisionen, Prämien und Incentives, von Aufstiegs- und
Beförderungsgedanken leiten lässt, mag zwar im
klassischen Sinne Karriere machen. Auf
Identifikation und Wir-Gefühl wirkt sich ein solches Verhalten
allerdings verheerend aus. Von Ihrer
Lebensqualität mal ganz abgesehen. Deshalb: Versuchen Sie,
sich intrinsisch (von innen heraus) zu motivieren. Stellen Sie die Freude an einer
Tätigkeit über den materiellen Aspekt dieser
Tätigkeit. Betriebsklima und eigene Zufriedenheit werden es
Ihnen danken. :-) |
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Fehler
zugeben
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| Wir alle
wollen perfekt sein. Fehler geben wir nur selten gerne zu. Chefs nicht.
(Da muss man sein Gesicht wahren. Auch wenn das bedeutet, zur Not nur
den Schein zu wahren.) Und Mitarbeiter auch nicht. (Da hat man Angst
davor, gefeuert zu werden und hält sich lieber bedeckt.) Aber Fehler zugeben zu
können, ist keine Schwäche, sondern eine
Stärke. Und „Fehler“ ist nur
ein anderes Wort für Erfahrungen. Ein Unternehmen, das
wachsen, eine „lernende Organisation“ im wahrsten
Sinne des Wortes sein will, ist gut beraten, etwas für seine
Fehlerkultur zu tun. – Nebenbei: Ich bin davon
überzeugt, dass Sie aus
Fehlern schneller lernen als aus irgendetwas anderem.
Schon allein, um eine Wiederholung zu vermeiden. ;-) |
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Feedback
und Lob
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| Mal
ehrlich: Sind Sie zufrieden mit der Arbeit Ihrer Mitarbeiter? Ja? Haben
Sie ihnen das auch gesagt? Und andersherum: Sind Sie unzufrieden mit
der Arbeit Ihrer Mitarbeiter? Haben Sie ihnen auch das gesagt? Und zwar
so konkret und sachlich wie möglich, ohne pauschal zu
verurteilen? Warum ich darauf Wert lege? Ganz einfach. Weil in
deutschen
Unternehmen zu wenig
gelobt wird (und jeder will doch, dass seine Arbeit
Wertschätzung erfährt). Weil entweder zu pauschale oder gar keine Kritik
geübt wird (nicht gut, sich hier vornehm
zurückzuhalten: a) weiß der Mitarbeiter sonst nicht,
was Sache ist und b) spürt er die Unzufriedenheit seines
Vorgesetzten so oder so, er kann sie nur nicht einordnen). Und weil es
frustrierend ist, kein
Feedback für seine Tätigkeit zu bekommen
und quasi im Blindflug zu operieren. Das geht noch nicht mal bei
Computerspielen gut. ;-) |
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Mal
ehrlich: Sind Sie zufrieden mit der Arbeit Ihres Chefs? Ja? Haben Sie
ihm das auch gesagt? Oder sind Sie eher unzufrieden? Und haben Sie ihm
auch das gesagt? Ach, Sie meinen, dass ich hier einen
selbstmörderischen Tipp gebe, weil Mitarbeiter sich aus gutem
Grund nicht trauen, ihren
Vorgesetzten zu sagen, was ihnen missfällt? Ja,
mag sein, dass Sie ein Exemplar erwischt haben, dass auf Ihre
Kommentare, sagen wir, sehr ungut reagiert. Aber ich glaube, dass diese
„Gefahr“ überschätzt wird und
viele Chefs froh sind,
von ihren Mitarbeitern Feedback zu bekommen –
und zwar nicht nur positives. Sei es in Form von 360° Feedback,
ausgedehnterem Mitarbeitergespräch, Umfrage oder einfach
morgens im Flur. Chefs sind auch nur Menschen und freuen sich, wenn man
ihnen ein Kompliment macht. Und die „härteren
Sachen“ in Sachen Selbsterkenntnis? Für die leisten
sie sich oft teure Workshops oder Coachings, weil sie sie von ihren
Mitarbeitern nicht bekommen. Seien Sie so nett und helfen Sie ihnen
dabei. ;-) |
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| Aber Achtung: Wie
bei allem macht auch hier der Ton die Musik. Wenn Sie nicht das
Kriegsbeil ausgraben und Menschen verletzen wollen, üben Sie,
wie man richtig Feedback
gibt und nimmt. Mehr dazu erfahren Sie auch in meinem Spickzettel
Feedback. |
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Delegieren
und Übernehmen
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| Darf ich
einmal so dreist sein und fragen, wofür
Sie sich Mitarbeiter halten? Immerhin kostet Sie der
Spaß einiges, da sollte er schon was bringen. Eine
Arbeitserleichterung zum Beispiel. Mehr Zeit. Mehr Know-how. Oder oder
... Viele Chefs, gerade wenn sie aus der Fachebene aufgestiegen oder
noch neu sind, haben aber ein Problem damit zu delegieren. Bzw. richtig
zu delegieren. Da werden nur die unbeliebten
Aufgaben abgegeben, eigene Entscheidungen nicht zugelassen, in
Ergebnisse eingegriffen oder zwanghaft nachkontrolliert.
Fähigkeiten der Mitarbeiter werden nicht genutzt, Anweisungen
unklar formuliert und die Verantwortung dafür an der
Bürotür abgegeben. Deshalb: Wenn unter Ihren
Mitarbeitern nicht nur mehr oder weniger heiteres Rätselraten
herrschen soll – üben
Sie das Delegieren. Ihre Frau gibt Ihnen doch eines auf
die Finger, wenn Sie sich an ihren Aufgaben vergreifen – oder
Ihr Mann, versteht sich. ;-) |
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Darf ich
einmal so dreist sein und fragen, wie es um Ihre Arbeitsauffassung
bestellt ist? Fragen Sie
nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben –
und sei es nur, dass Sie die Schrift Ihres Vorgesetzten nicht lesen
können? (Nicht lachen. Sehr viele fragen nicht nach, weil sie
Angst haben, sich eine Blöße zu geben.) Informieren Sie sich
über Produkte und Arbeitsabläufe Ihres Unternehmens,
halten Sie sich, so gut es geht, auf dem Laufenden? (Wieder nicht
lachen. Viele Mitarbeiter wissen auch nach Jahren noch nicht, was ihr
Unternehmen macht und wie es funktioniert. Bei neuen Aufgaben verlangen
sie als erstes eine Schulung statt sich in Eigeninitiative fit zu
halten oder winken gleich ab, nach dem Motto: Das geht mich nichts an,
dafür habe ich keine Zeit.) Wenn nicht: Erwarten Sie dann
allen Ernstes, dass Ihnen jemand Verantwortung
überträgt und Vertrauen in Sie setzt? Zum Delegieren gehören immer
zwei: Einer, der gibt, und einer, der nimmt. :-) |
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Heute
hüh, morgen hott ...
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| Nur
für den Fall, dass Sie es noch nicht gewusst haben: Was
Mitarbeiter an ihren Vorgesetzen vor
allem schätzen, ist Verlässlichkeit.
Schnellschüsse aus der Hüfte kommen weniger gut. ;-)
Mitarbeiter wollen wissen, woran sie sind, und nicht, woran sie
vielleicht sein könnten. Sie wollen ein Ziel haben, auf das sie
hinarbeiten können - nicht eines, das morgen
schon wieder passé ist. Sie wollen das beruhigende
Gefühl haben, ihren Chef und ihre Arbeit zu kennen, eine Basis
zu haben, auf der sie aufbauen können. Machen Sie Ihren
Mitarbeitern die Freude und geben Sie ihnen Grund, Ihnen zu vertrauen.
Auch, wenn Sie Ihre Impulsivität nur schwer zügeln
können. |
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Gehören
Sie zu denjenigen, die einen, sagen wir, etwas sprunghaften Chef ihr
Eigen nennen? Regt Sie das auf? Das ist verständlich. Aber
nicht besonders sinnvoll. Sehen
Sie lieber über seine Schwächen hinweg
– wir sind alle nur Menschen. Oder sehen Sie noch einmal genauer hin
– vielleicht ist seine „Sprunghaftigkeit“
die berechtigte Anpassung an sich verändernde Bedingungen.
Oder bieten Sie ihm Ihre
Unterstützung an –
möglicherweise ist sein Hin und Her auch nur Unsicherheit in
Bezug auf eine Fragestellung und ein Problem. Suchen Sie gemeinsam nach
Lösungen. Das schweißt zusammen. |
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Top
secret ...
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| ... ist
sicher so manches im Unternehmen und niemand erwartet von Ihnen, dass
Sie mit Firmeninternas hausieren gehen. Was Ihre Mitarbeiter allerdings
zu Recht von Ihnen erwarten dürfen, ist, über alles informiert zu
werden, was sie selbst und ihre Arbeit für Sie betrifft.
Und zwar von Ihnen persönlich und nicht durch Dritte oder den
Flurfunk. Nur das verschafft die nötige Sicherheit, eine
Aufgabe korrekt auszuführen. Nur das erlaubt ein
vorausschauendes Arbeiten und Mitdenken. Und es ist nebenbei auch
erheblich besser für Motivation und Identifikation als jede
Gehaltserhöhung oder Gratifikation. Sicherheit, Vertrauen und
Zusammenarbeit sollten keine leeren Schlagworte sein.
Füllen Sie sie mit Inhalt. |
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Die
Verpflichtung eines Mitarbeiters, sich informiert zu halten, hatten wir
schon. Dass es mit der Bereitschaft dazu mitunter hapert, auch. Dass so
mancher Mitarbeiter eine Versorgungshaltung pflegt, erst recht. Aber
Vorgesetzte haben nicht nur eine Bringschuld, Sie selbst haben auch eine
Holschuld. Fragen Sie, wenn Sie etwas nicht verstanden
haben oder genauer wissen wollen. Erkundigen Sie sich nach Ergebnissen
von Vorstands- oder Betriebsratssitzungen. Nutzen Sie Schwarze Bretter
oder das hauseigene Intranet. Pflegen Sie Kontakte zu Ansprechpartnern
und Fachleuten. Erwarten
Sie nicht, dass man Ihnen alles serviert, sondern halten Sie die Augen
offen. Engagierte Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter
– und wertvoll für ein Unternehmen. |
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Mögen
und Gernhaben ...
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| Mögen
Sie Menschen? Nein? Warum wollen Sie sie dann führen? Und
falls Sie das jetzt für eine rhetorische Frage halten, lassen
Sie sich sagen, dass die traurige Wahrheit anders aussieht. Viele
Vorgesetzte behandeln ihre Mitarbeiter wie willkommene
Fußabtreter, lassen ihre Launen oder ihren Beziehungsfrust an
ihnen aus, interessieren
sich nicht sonderlich für sie als Menschen oder sehen in ihnen
eh nur den Kostenfaktor. Dass das auf die Dauer nicht gut
gehen kann, sollte auf der Hand liegen. Deshalb: Versuchen Sie es mal
mit ein bisschen Sozialkompetenz. Sie müssen ja nicht gleich
die halbe Firma zu Ihrer nächsten Geburtstagsparty einladen.
:-) |
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Mögen
Sie Ihren Chef? Nein? Nun, das müssen Sie auch nicht unbedingt
(obwohl es die Sache erleichtern würde :-)). Was Sie aber
schon tun sollten, ist, Ihren
Chef als Menschen zu sehen und nicht nur als Chef.
Andernfalls ist die Gefahr groß, dass Sie nur noch die Rolle
in ihm sehen. Eine
Rolle, an die Sie hohe Ansprüche richten können,
ohne sich klar zu machen, dass es ein Mensch ist, der dahinter steckt.
Ein Mensch mit Stärken und Schwächen, der auch nur
seinen Job machen und mit der Welt in Frieden leben will. Keine
Maschine, die den perfekten Chef verkörpert und bei jedem
Verstoß dagegen von Ihnen verdammt werden darf. Ihr Chef ist eben auch nur ein
Mensch – sieh mal an, welche Entdeckung. ;-) |
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Kommunizieren
und Lernen
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Wenn Sie
Menschen führen wollen, müssen Sie vor allem eines: Kommunizieren. Sie
müssen Ihre Mitarbeiter anleiten und motivieren, Spannungen
abbauen und Probleme lösen. Sie müssen
Maßstäbe setzen, Ziele vereinbaren und zur Annahme
bewegen. Sie müssen Mitarbeitergespräche
führen und Feedback geben, Trost spenden und für
Ausgleich sorgen. Kurz gesagt: Sie sind ein Mädchen für
alles und die „Mutter der Nation“. Wer
meint, dass Führung nur auf der Sachebene stattfindet, irrt.
Die Beziehungsebene ist das A und O und hier wiederum die Kommunikation.
Aber keine Bange. Wem das jetzt nicht so liegen sollte, der hat noch
eine Chance: Lernen Sie.
Machen Sie sich klar, wo Ihre
Stärken und Schwächen liegen und dann arbeiten Sie
daran. Gehen Sie am besten grundsätzlich davon aus, dass Sie
noch „Potenzial“ haben und in der Entwicklung sind.
Das bewahrt Sie nicht nur davor, sich selbst zu
überschätzen und den Zugang zu Ihren Mitarbeitern zu
verlieren. Es ist Ihre Schwäche,
die Sie liebenswert macht und es sind Ihre kleinen
Macken, die Ihre Mitarbeiter Ihnen gern verzeihen – weil sie
sie teilen. ;-) |
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Was
für Chefs gilt, gilt auch für Mitarbeiter: Geben Sie Rückmeldungen.
Und zwar nicht nur, was das Fachliche angeht,
sondern auch und vor allem im persönlichen Bereich. Wenn Sie
gerade mies drauf sind, weil die Katze Ihren Lieblingsvogel gefressen
hat, dann sagen Sie das. Und wenn Sie mit Ihrer Arbeit
unglücklich sind, auch das. Niemand verlangt von Ihnen, dass
Sie den Helden spielen, und Gedankenlesen
ist eine Fähigkeit, die auch Chefs noch nicht beherrschen.
Vor allem aber: Lernen Sie. Versetzen
Sie sich in die Rolle Ihres Vorgesetzten und versuchen
Sie, die (Firmen-) Welt mit seinen Augen zu sehen. Entwickeln Sie
Verständnis für seine Aufgaben und Probleme. Das
macht es Ihnen nicht nur leichter, Ihre Rolle als Mitarbeiter zu
erfüllen, sondern gibt Ihnen auch die Möglichkeit,
Ihren Chef dort
abzuholen, wo er steht – und an einer
gemeinsamen Zukunft zu arbeiten. Wenn nicht in diesem, dann im
nächsten Leben. :-) |
Dieser Artikel wurde zuerst
veröffentlicht im workshopwelt-magazin,
August 2006.
© 2006 Heike Thormann
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